你口口声声所谓的重视安全，不过是担心出事罢了！

你口口声声所谓的重视安全，不过是担心出事罢了！

“我再说一遍，对于今年的经营形势而言，安全永远排在第一！”

会议室里，领导一本正经地说着，唾沫横飞。台下的人低头记录，一副谨遵教诲的模样。

散会后，你递上一份需要追加安全投入的预算申请，领导瞥了一眼：“这个嘛，现在成本压力大，先放一放，你们多盯着点，监控着，别出事就行了。”

然而转过背，总部大楼重新翻新装修的申请却签字通过。

这一幕，是否似曾相识？

许多企业领导口口声声说着对安全的“重视”，但往往内容的核心不是管理，而是“焦虑”；内容的目标不是系统健康，而是个人免责；内容的表现不是强化防御，而是被动疗伤。

他们不在乎体系是否健康，只在乎会不会炸雷；不关心过程指标，只盯着是否出事。

这种心态背后，我想大概是三个荒谬的逻辑：

避责大于负责。他们重视的不是安全本身，而是安全事故带来的后果。停产整顿、经济损失、行政处罚、职位不保、声誉扫地。

安全绩效？只是这个得失计算工具里的一个参数或者变量，甚至只是一个约束条件，而非终极目的。

他们的真实心声是：“不要在我任上出事”，而不是“我要让安全成为一种信仰”。

口号代替行动。喊“安全第一”零成本，就像现在诬告零成本一样，既能展现领导关怀，又能占据道德制高点，还能树立光辉形象。

但凡一说到真金白银的投入，就开始装聋作哑。但凡你采取措施倒逼优化生产组织，就开始告诉不能弄成对立面。但凡你看到触犯底线行为及时喊停的时候，就出来协调，派人盯着，劳防用品穿好。

结果导向扼杀过程管理。他们只关心“会不会死人”、“有没有着火”这种二进制（0或1）的结果的投入，担心员工摔下来，那安全带必须采购、挂起。对于那些预示结果的过程指标（如隐患整改率、安全培训时长、防护用品合格率、应急演练达标率），他们选择性地失明。

因为改善过程需要投入资源，而只要结果暂时是0，他们就能心安理得地认为你若安好便是晴天，再投入那便是浪费。

安全是无危则安，无损则全。他们担心有损结果的时候，我全不全。

然而，这种看似“不出事就好”的管理模式，其危害是致命且深远的。这种虚伪的安全重视，造成的危害远超想象。

首先，真正的安全能力，如员工的安全意识、设备的本质安全、流程的可靠性，却在持续退化。企业像一个免疫系统失效的病人，外表看似正常，内部已不堪一击。

其次，员工都不傻，很快明白领导只是“怕出事”而不是“要安全”。于是，掩盖代替暴露，沉默代替发声。小的隐患无人上报，重大隐患甚至...被刻意隐瞒。

最终，形成一种沉默的共谋，所有人都在静静等待压垮骆驼的最后一根稻草。这才是最可怕的安全危机。

除此之外，不愿为预防花钱，就得为风险付费，为事故买单。过程管理的投入是定期的、可控的、有回报的（提升效率、稳定质量、降低综合成本）。而事故的代价是随机的、巨额的、毁灭性的。这是最愚蠢的经济账，也是最侥幸的投机派。

然而，我们安全人不能只抱怨，我们不能止于批判，更要提供解决方案，一要学会翻译，二要学会捆绑。

把安全话翻译成生意经。别说“不符合安全标准”，而是要翻译成“生意经”。

不要说目前焊烟除尘系统老化不达标，而要说焊烟除尘系统效率已下降30%，每年因此导致的次品率损失约15万，设备潜在磨损维护费用约8万，且我们正面临超标的职业健康风险。投入50万更新系统，不仅能通过提升效率和质量在2年内回本，还能避免200万的事故损失。

将安全绩效与核心业务指标深度捆绑。证明安全不是生产的敌人，而是稳定生产经营和保障质量的前提。

生产部门追求产量和效率，安全要求停机挂牌、遵守规程，看似拖慢节奏。那就将因安全事件或隐患导致的意外停机时间作为核心生产KPI的负向指标。

不安全的行为往往是偏离SOP的行为，而偏离SOP行为也是导致产品质量波动和次品率升高的行为。那就通过专业的分析，证明安全问题和质量问题同根同源吧，用直接提升产品一致性和合格率的方式曲线提升安全绩效。

毕竟，相比于“不出事的安全第一”，领导们更在意生产是发展的根本，质量是企业的生命。

一位真正重视安全的领导者，他的标志不是在大会上声色俱厉地强调安全，而是在审批预算时，对安全项目的毫不犹豫；在权衡工期时，对安全条件的绝不妥协；在提拔干部时，对其安全领导力的严格考量。